Il Kelly Index (o “Kelly Number”)

Com’è inevitabile per ogni azienda che cresce a ritmi esponenziali e travolge la concorrenza, anche Google viene attivamente studiata dagli specialisti di organizzazione aziendale.

In questi giorni, ad attizzare l’interesse degli specialisti, sono arrivate sulle pagine dei giornali alcune gustose “delazioni” anonime di alcuni professionisti che lavorano al Googleplex (la sede di Google a Mountain View). Potete averne un’idea da questo articolo di Punto Informatico:

Il Googleplex, raccontato da dentro

Per quanto mi riguarda, faccio poca fatica a capire quale sia il segreto del successo di Google. Fate attenzione a questa frase dell’articolo citato:

Ma anche un contatto diretto con “Larry, Sergey o Eric che rispondono alle domande (personalmente)”.

Questa situazione fluida ed informale, in cui i fondatori e proprietari dell’azienda (come pure i top manager) gironzolano per gli open office dell’azienda e sono quindi a stretto contatto di gomito con i loro dipendenti è tipica delle aziende vincenti.

Notoriamente, è gestita in questo modo anche Apple. Era gestita in questo modo anche Microsoft (finché è stato possibile). Sono state gestite in questo modo anche Sun, Oracle, SGI, Apollo, Zilog, Intel e molte altre aziende che hanno fatto la storia dell’informatica. Sono gestite in questo modo anche le più promettenti aziende del settore biologico e genetico, come il Craig Venter Institute (vedi http://it.wikipedia.org/wiki/Craig_Venter ). Erano gestite in questo modo anche tutte le aziende in cui ho lavorato come dipendente (a parte uno zuccherificio che frequentavo ai tempi dell’università…), anche quelle di grandi dimensioni.

Quello che non molti sanno è che questo modo di gestire l’azienda (tecnicamente noto come “hadocrazia”) è stato inventato dagli inglesi e dai tedeschi durante la seconda guerra mondiale. Funzionavano in questo modo gli studi di progettazione inglesi della Supermarine (che produceva lo Spitfire) e gli studi di progettazione tedeschi legati a Peenemunde (quelli che hanno creato la V1, la V2 ed i vari Messerschmit Me262 Schwalbe e Me163).

Negli anni ’50 – ’90 questo modo di gestire le aziende dell’Hi-Tech ha raggiunto il suo massimo presso la Lockheed. Più esattamente presso il dipartimento “skunk works” della Lockheed presso il quale sono stati sviluppati molti aerei di rilevanza strategica, usati dalla CIA e dall’USAAF, come l’F104 Starfighter, l’F117 (lo “stealth”), l’SR71A Blackbird e l’U2.

Gli skunk works sono stati gestiti per decenni dal mitico Clarence “Kelly” Johnson, uno dei più abili ingegneri aeronautici della storia ed un noto genio organizzativo. Johnson ha addirittura formalizzato il suo personalissimo modo di gestire uno studio tecnico (ed un’azienda hi-tech) nelle sue famose 14 regole:

http://en.wikipedia.org/wiki/Clarence_Johnson#Kelly_Johnson.27s_14_Rules_of_Management

Di tutte queste regole, però, probabilmente la più importante è una che non è stata mai scritta nero su bianco ma che è evidente nella struttura organizzativa degli skunk works:

La distanza gerarchica e personale tra il più alto ed il più basso in grado deve essere mantenuta al minimo indispensabile. Idealmente, non deve mai esserci più di un singolo intermediario tra il responsabile del progetto e l’ultimo degli ingegneri.”

Questo, in pratica, vuole dire che un dipartimento R&D deve avere al massimo tre livelli gerarchici/organizzativi e che tutto il personale (diviso in piccoli gruppi) deve poter essere “stipato” dentro un unico capannone insieme a tutta la strumentazione che gli è necessaria.

Detto in un altro modo: bisogna (letteralmente) vivere sotto lo stesso tetto, e mangiare alla stessa tavola, per poter portare avanti con successo un progetto complesso. Non si deve permettere che si creino barriere e compartimenti stagni in cui ogni gruppo se ne frega degli altri.

La vera chiave del successo di aziende come Google è proprio questa ridottissima distanza gerarchica e personale tra i vertici e gli strati più bassi dell’azienda.

In termini tecnici, potremmo definire questa distanza come il numero massimo di livelli gerarchici che un progetto R&D può sopportare. Questo numero, che possiamo chiamare “Kelly Index” o “Kelly Number” in onore di Clarence Johnson, non deve essere superiore a 3 (tre). Diversamente, il progetto va a catafascio per le prevedibili difficoltà di comunicazione e coordinamento.

Non si tratta infatti di una utopistica ricerca di un’impossibile democrazia in azienda. La riduzione della distanza gerarchica e personale è necessaria per ridurre i tempi e la complessità della comunicazione umana e per abbattere le prevedibili barriere psicologiche. Per questo nell’informatica (dove la complessità della comunicazione è ai suoi massimi) si prediligono gruppi molto piccoli e molto “stretti” (metodologia “agile”).

Alessandro Bottoni

PS: Clarence Johnson viene portato ad esempio anche da molti autori che si occupano di management nel settore dell’informatica. Se volete approfondire, vi consiglio caldamente di leggere (in inglese) “Skunk works” di Ben Rich e Leo Janos (# ISBN-10: 0316743003 – # ISBN-13: 978-0316743006).

Negli anni ’70 – ’90, il concetto di hadocracy è stato creato da Alvin Toffler (http://en.wikipedia.org/wiki/Alvin_Toffler) e sviluppato da Henry Mintzberger (http://en.wikipedia.org/wiki/Henry_Mintzberg). Vi consiglio caldamente di leggere i loro testi sul management e sull’organizzazione.

Comments
One Response to “Il Kelly Index (o “Kelly Number”)”
  1. anthropika scrive:

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    http://anthropika.wordpress.com/

    Grazie per l’ospitalità.

    Buona giornata.

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